我们每一个人身上都有这些常识性信念，因为这让我们可以快速判断与处理事务，可以让我们少走错路、弯路，更加快速的达成目标。

当然固有常识带给我们好的一面，而事实是这些经验性常识，很多是在过往三年前、五年前，甚至十年、二十年前形成的，我们是带着过去的经验框框来看待现在的事物；所以重复旧的看法，只有旧的结果。这也说明为什么很多人，学习、工作、个人进步始终停顿的原因。因为完全活在了经验主义之中。

那么对于经营活动呢？原理也是一样的.

中国式阿米巴经营强调打破常识，包括涉及采、供、销的主要经营行为，涉及职能支持的管理与服务行为，涉及战略、管控定位、组织结构、职能、职责、授权、流程的组织系统建设行为。

我想侧重谈谈涉及采、供、销的主要经营行为如何打破常识的问题。

首先是打破基于丰田模块化与福特流水线带来的二大限制。

即：

     1、售额提升，费用要增加；

     2、产品价格下降，会削减利润

如果说稻盛和夫的阿米巴经营体系能够五十年立于不败之地,能够自成一派，三足鼎立于丰田、福特的体系。

我有十二万分理由相信他的核心经营理念就是打破了这二大常识。通过对稻盛和夫经营历史的了解已经证明了这一点。

七个人起家，在竞争激烈的工业环境中没有研发能力、没有产品定价权、没有资金投入，甚亦没有一个固定客户，在成本、费用投入上没有一点优势；

在此情况下稻盛和夫带领企业突出重围进入世界五百强，并且将其模式进行提炼、总结，形成独成一派的管理体系，并快速运用到KDDI之中，使之成为另外一家世界五百强，2012年，将其运用于世界五百强排名72位的日航，力挽狂澜，免其破产。

都是以基于一次工业革命以来，形成的二大企业经营管理知识被彻底打破。从第一次工业革命以来的管理学大师如行政管理之父韦伯、经营管理之父法约尔、科学管理之父泰勒、人本之父罗伯特、目标管理之父克鲁克、营销管理之父科特勒等，要么从组织系统的角度入手，要么从某一个管理活动入手。但无人是从整个经营管理模式颠覆性思考，而稻盛和夫做到了这一点。

从这个意义来讲，他不仅是企业家，更是当之无愧的管理学大师。

稻盛和夫的理由如下：传统认为销售额提升，费用增加。稻盛和夫认为销售额提升，费用不变，甚亦下降。

理由：费用即成本，而企业从产生销售活动开始，回款后的每一份再投入都不是成本，而是利润，少投入一份，即多一份利润。

方法：全员共同对利润为核心的经营方式。

战斗指数：★★★★★

实操指数：★★★★★

实操难度：★★★★★

传统认为：产品价格下降，影响利润

稻盛和夫认为：外部市场产品价格下降，产品成本同等下降，无论市场价格怎么下降，产品成本跟着同等下降，利润仍在，并且不损害产品品质。

理由：零库存、永动机都是从概念到逐步追求的过程，但却为经营活动或科学进步提供了清晰明确的方向，只要有市场存在，就一定有盈利的企业，只要有市场存在就一定有低于市场价格的产品成本，有合理利润的回报。

战斗指数：★★★★★

实操指数：★★★★★

实操难度：★★★★★

正式因为勇于、敢于打破常识才成就〖经营之圣〗的美誉。

其次，我想谈谈如何在采、供、销之间打破常识。

①采购

传统认为：保持合理生产的原物料及辅料库存

中国式阿米巴：把库存周转压缩到极致，甚亦紧张的地步，并传到给生产。

理由：一个口袋里有十块钱与一个口袋里有一千块钱的人，他们如果都是过一天，销售思考的模式是不同的。

紧张库存才会有生产消耗最低化，生产效率最大化。

②生产

传统认为：生产是成本中心，负责完成生产计划，同时是企业成本控制中心。

中国式阿米巴：生产是利润中心。

理由：生产成为利润中心，等于企业在生产完成之时，已经可以控制企业盈利指数，同时生产成为利润中心，才能真正激发生产系统全员能力与潜力。

③销售

传统认为：销售只负责产品，生产协作不多，不管成本多高，只要卖出去，就是业绩奖励。

中国式阿米巴：销售的业绩奖励由生产系统负责，销售负责实现找到客户最乐于接受的价格，实现费用最小化与价格最大化；最终实现生产销售两大系统一荣俱荣，一损俱损。

理由：工业以来，生产与销售的外部市场环境不仅之中的相互指责、抱怨、不满，一致时结构性问题。

例如：卖不好，就是质量问题。

例如：卖不出去，就是销售问题。

这都是因为彼此没有更多部门利润的共同体及缺乏沟通协作所导致的。

最后打破常识的结构目标对内是更好创造企业核心竞争力，对外增加竞争优势，实现企业盈利与发展。